“2％の意思決定”からはじまる「100年企業戦略」
トップセールスが30年間、3000人の経営者から見出した、成長企業の共通点
目次
5Gテクノロジーをはじめ、AIやIoTによる社会のデジタル化は、ひとつの産業を丸ごと吹き飛ばす破壊的なイノベーションであると考えられています。これらの、いわゆるデジタル・ディスラプションによって、産業構造のあらゆる分野で淘汰の波が押し寄せ、これからは不確実性がますます高まっていくことでしょう。企業経営者にとっては、本業を継続させ、社員の雇用を守るといった企業活動のベースを維持することが、これまで以上にハードルの高いミッションとなりつつあります。
「一社でも多くの100年企業をつくる」ことを使命としている株式会社ボルテックスにおいて、現在、営業本部の本部長を務める佐々木淳一は、これまで30年以上にわたり営業現場の最前線で、実に3000人以上の経営者と接してきました。ここでは、その経験をとおして彼が感じた「成長する企業における経営者の共通点」をヒントに、これからの「100年企業」をつくるための戦略について考えていきます。
＊このコラムは2021年1月18日に開催したオンラインセミナー「“2％の意思決定“から始まる100年企業戦略」の内容をもとに再構成したものです。
人類史が証明してきた、新領域への挑戦の重要性
人類は絶えずイノベーションを起こすことで、幾度となく訪れた危機を生き抜いてきました。それは200万年以上前の旧石器人の時代にまで遡ります。勝手知ったるテリトリー内での狩猟と並行して、長期的な安定を確保するために新しい獲物を求めて未知なる領域へも足を踏み出し、複数パターンの利益獲得活動を行っていたのです。同じ場所に留まり、食料が枯渇することへのリスクヘッジとして、新たな開拓の挑戦も恐れずに行う異なる活動の並走によって、綿々と種の保存を実現してきました。
一方、日本はこれまで戦後半世紀以上の長きにわたり、史上稀に見る超高度成長時代を過ごしました。この間は、倍増する豊富な人口資源を背景に、昨日までのルーティンをそつなく継続することで一定の成長が維持できていました。いわゆる「本業一本主義」です。さらにバブル崩壊以降30年続いた平成デフレ不況のなかでは、「無借金経営主義」を是とする思想もまた、広く根付きました。かつての経済環境においては有効とされていたこれらの経営戦略は、今後訪れるであろう不確実性の高い社会において、当たり前に通用する戦略ではなくなる可能性を捉えておく必要があります。
「【NO TRADITION、WITHOUT INNOVATION】という言葉があります。革新なくして伝統なしという意味です。成功率の高いなれ親しんだルーティンは改良しながら、さらに並行して新たな分野へ踏み出す。太古より続くこの両刀使いを基本に備えておくことが、人や企業が生き延びるために今後も重要になるのです」（佐々木）
これまでの常識にとらわれることなく、新たな利益獲得に向けた挑戦を続けた先に、企業がこれからの時代を生き抜いていくためのヒントがありそうです。
成長する企業に見られる、ふたつの共通点とは
では、不確実性の高い時代に成長し続ける企業の条件とはどんなものなのでしょうか。佐々木は、2つの共通点があるといいます。
「まずひとつ目は、変化し続ける組織であること。人は、自分のなかに長く根付いた考え方や習慣が心地よく、そこに止まろうとしがちです。しかし、環境変化に気づく目を持たないまま変わることを拒んで内輪の論理に固執し続ける組織は、時代の変革のなかで淘汰される運命にあるのではないでしょうか」（佐々木）
組織の成長を阻む最大の敵が、変化を受け入れたくない組織内部にある、というケースも少なくないといいます。さらに「ビジネスでは６カ月早くやっていればよかったということはある。しかし６カ月先延ばしにすればよかったということはまずない」という世界最大の総合電機メーカー「ゼネラル・エレクトリック」のジャック・ウェルチ社長の言葉を引き合いに、変化には、行動の素早さや、柔軟で機敏な思考能力が重要であることもあわせて言及しました。そして、成長する企業の共通点はもうひとつ。
「意思決定力のあるリーダーがいること。決断を下す人物は創業者である場合も、社長就任間もない若き二代目・三代目の大英断である場合もあります。いずれも目の前のビジネスチャンスを機敏に捉え、周囲のステークホルダーとの意見のぶつかり合いを乗り越えて下した強い意思決定が、今日の企業の繁栄をもたらしているケースは少なくありません」（佐々木）
「成功した企業は決まって誰かがかつて勇気ある決断をした」（ピーター・ドラッカー／経営学者）、「決断しないことは、ときとして間違った行動よりタチが悪い」（ヘンリー・フォード／フォード・モーター創業者）」など、佐々木があわせて紹介したビジネス界を代表する人物たちの格言もまた、意思決定の重要性を強く物語っています。
成長する企業の経営者に求められることは
続けて、経営者が目指すべき意思決定の方向性について、佐々木は、コロナ禍の影響で昨今クローズアップされる「BCP」に触れました。
「BCP（Business continuity plan）は、事業継続計画の略であり、自然災害や事故など予測不能な緊急事態に遭遇しても、企業を継続し、社員の雇用を守るために、備えるべき対策全般を指します。不可欠となるのは、将来どんな大きな波が襲ってきても財務的に企業を守り抜く“規模に適した防波堤づくり”でしょう」（佐々木）
BCPの観点から鑑みれば、先ほどの「本業一本主義」だと、自身のビジネスが苦境に陥った瞬間に会社が傾いてしまう可能性があるでしょう。それを避けるためには、会社を変革して事業を多角化していくことが大切です。では、このような事態にも頼れる防波堤というのは、何を指すのでしょうか。
「本業と一切連動しない完全別立ての安定収入と有事の際の売却可能資産。このふたつです。企業の財務安定度は、多角的な収益事業から得られる総合的な収益力で計れます。さらに本業に影響を与えずに売却可能な資産をどれだけ有しているのか。その総ボリュームの大きさで決まるといえるでしょう」（佐々木）
換金可能資産、いわゆる現金同等物の総額を最大限に蓄積しておけば、有事の際にも企業の支える基盤となるわけです。そのためには、まずは本業によって得られる利益剰余金の積み上げが基本となりますが、さらにプラスして期待できる経営資源のひとつとして、ボルテックスの主幹ビジネスである「プライムエリアの優良不動産」も検討すべきだと佐々木はいいます。
「企業に備わる資金調達力を活かせば、取得費用の大半に関しては、長期借入金と、入居テナントからの賃料収入といった他人資本で賄うことができます。つまり、戦略的な不動産投資ならば、そちらで得られる所得によって、極めて効果的に企業の内部留保の最大化が実現できるのです。理想は、会社全体の販管費をまるまる賄うレベルで安定収益が本業とは別建てで確保できること。これなら、将来何があっても、会社は安泰といえるのではないでしょうか」（佐々木）
内部留保について詳しく知りたい方はこちらをご覧ください。
＞内部留保とは？使い道やメリットをわかりやすく解説
意思決定まで進む経営者は全体の2％という現実
本業の守備範囲外にも視野を広げられる変化への柔軟性と、果敢に挑むスピリットを持ち、かつ企業や社員を守るために強い意志を持って挑戦を意思決定できるリーダーシップ。現在の会社を「100年企業」へと成長させることができる経営者に備わったこれら共通点と、あわせて注目してほしい「プライムエリアの優良不動産」について、佐々木の経験から説明をしてきました。しかし、実はこうしたチャレンジングな意思決定にたどり着く経営者があまり多くないことも、その経験から判明しているといいます。
「弊社の提案に関しては、全体の９割の経営者の方にご賛同いただけるものの、“状況が厳しい”“もう少し様子をみたい”などの理由で見送られるケースが実はほとんど。全体の98％に上ります。一方で、当初は半信半疑ながらも、取り組みの意思決定をされた2%の方々の全体の資産時価総額は約4500億円まで積み上がり、年間147億円の所得と350億円を超える含み益※など、保有している不動産ボリュームに応じて、場合によっては本業を上回る大きな利益を獲得いただいているケースも少なくありません」（佐々木）
※2022年9月末時点
2020年３月のパンデミック宣言以降、先行きの見えない経済下で、新しい挑戦に一歩踏み出す意思決定を下すには勇気が要ります。一方で、決断に多少の恐怖を覚えるぐらいのほうが、投資判断においては健全なシグナルなのではないかというのが、佐々木の考え方です。
「海外のことわざにある【EASY COME, EASY GO】は、得やすいものは失いやすいという意味。これを体現したのが、簡単に投資へ踏み出せた一方、ほとんどの人が損失を被ったバブル期でした。しっかり満足のいく価値のあるものは、そのリターンに見合う苦労と努力を要するということなのではないでしょうか」
結局のところ、「卵は割らずには食べられない」ということ。ボルテックスにおける提案から導入に至る確率2％という実績をどう捉えるかは経営者個人の考え方に委ねられます。
「ただ、弊社の年間売上の概ね半分が、すでに導入されたオーナーさまの追加の累積の取得で成り立っている動かぬ事実もあります。これは我々にとって大きな励みである一方、自身を律するお客さまからの厳格な評価であると心得ています」
ベンチャー企業が創業から10年後に存続できる確率が6.3%、20年後は0.3%までに減るといわれている昨今、「2%」という数値は果たしてポジティブなのか、ネガティブなのか、、、、。
その受け止め方如何も、「100年企業」の実現に大きく影響するファクターのひとつとなりそうです。
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