ファンの「好き」という思いに支えられて──
「とことんやろうよ」チーム力で壁を乗り越え続ける
【株式会社ヤッホーブルーイング 代表取締役社長
井手 直行 氏】
目次
「よなよなエール」をはじめとする個性豊かなクラフトビールの製造販売で人気を集める株式会社ヤッホーブルーイング。倒産寸前の危機から日本のクラフトビール業界最大手に成長させた背景には、代表取締役社長・井手直行氏の苦闘と挑戦の連続がありました。同社は顧客を「ファン」と呼び、コミュニケーションによって絆を深めるとともに、フラットな組織文化で企業を活性化させています。井手氏の言葉から、同社の元気な経営の秘密に迫ります。
「とことんやろうよ」
その言葉が意識を変える
「ビールに味を！人生に幸せを！」
ヤッホーブルーイングはこのミッションの下、長野県の軽井沢を本拠地にクラフトビールを製造販売しています。ミッションを掲げたのは僕が社長に就任した2008年ですが、もとは全国展開ブランド第1号の「よなよなエール」発売時のキャッチコピーでした。ヤッホーは星野リゾート代表の星野佳路が、アメリカ留学時に飲んで感銘を受けたエールビール＊を「日本に広めたい」という思いから1997年に創業しました。その頃の日本ではスッキリとした味わいのラガービールが市場を占めていて、エールビールは知られていなかったのです。僕が入社したのはよなよなエール発売の少し前ですが、試飲した時の芳醇な香りとコク深さへの衝撃は今でも覚えています。
＊上面発酵酵母（エール酵母）で造るビールの種類。酵母が底部に沈む「ラガービール」のほうが製造管理しやすく、大手メーカーが採用している。
しかし、お恥ずかしながら当時の僕にはビールで何かをしようという熱意はなかった。1994年の酒税法改正でビールの製造規制が緩和されて日本中が地ビールブームに沸いていたため、何もしなくても売れたからです。営業を統括していた僕はこの状況にあぐらをかいて、営業するどころか注文を断っていました。だから2000年代に入ってブームが終わるとたちまち苦境に陥った。
営業に行っても「今さら言われても」と相手にされず、売り上げはピーク時の6割にまで減少。赤字が続き、社員は次々と辞めていく。もうダメだ……僕は涙を流して星野さんに訴えました。でも、彼はこう言った。
「本当にダメなのかな。とことんやろうよ。それでダメなら事業を畳んで釣りをしながら一緒に余生を過ごそう」釣りは僕の趣味。つまり星野さんはまったく諦めていないうえ、僕を信じて託してくれたのです。前を向いてとことん頑張ろうと決意した瞬間でした。
幸せを届けるためにファンの気持ちを理解する
もう一人、影響を受けた人物が楽天グループ創業者の三木谷浩史さんです。奮起はしたものの業績の悪化を止められず途方に暮れていたとき、山積みの書類の中から
三木谷さんからの手紙が出てきたのです。実は、楽天市場が開設された1997年に「よなよなの里 楽天市場店」を出店していましたが、パソコンが苦手で放置したまま。
手紙は出店時にもらったもので「一緒にインターネットで世界を目指しましょう」と書かれていました。同時期に創業した楽天は上場して日本のトップ企業になっているのにヤッホーは倒産寸前。この差はどこにあるのかと考えると、インターネットを信じた三木谷さんとビールを信じられなかった自分の違いだと気づいたのです。
苦手だからと言って逃げてはいられない。僕は2004年の秋ごろからネット通販に取り組み始めました。ヤッホーが“ファン”と呼ぶ顧客の方々との交流を大切にするようになったのもこの頃です。僕はクラフトビールの魅力を伝えるために楽天が実施する運営ノウハウの講
座を受け、人気店のサイトを研究して個性を前面に出したメルマガや企画を打ち出しました。その反響は大きく売り上げもアップ。しかし、親しみやすさを強調しすぎたのか、「その態度はなんだ」というクレームも殺到した。それでも諦めず、思いを伝えたい一心で一人ひとりにお詫びのメールを送って意図を説明しました。すると多くの方が理解を示し、支持してくれるようになったのです。
思い返せば1998年の長野オリンピックの際、表彰式会場のそばに期間限定のビアパブを出店したことがありました。そこでビールを飲んで笑顔になるお客様を見るのがとても好きだった。そのことを思い出したとき、ビールを製造するだけではなく、ビールを通じて幸せを届けることがヤッホーの使命だと確信しました。そして、ファンイベントに力を入れるようになった。2015年からはコロナ禍の時期を除いて年に1度のペースで、野外でビールを飲みながらファンとスタッフが交流する数千人規模のイベント「よなよなエールの超ちょう宴うたげ」を開催し、今年は5年ぶりに復活します。
ただ、ファンイベント自体に利益は求めていません。実際に超宴は毎回赤字。それでも行うのは喜んでほしいからであり、ビールをもっと好きになってほしいから。経済学の中に「上位２割の優良顧客が売り上げの８割を支えている」という「パレートの法則」がありますが、
ヤッホーでも自社調べで上位11％のファンが売り上げの65％を占めています。ヤッホーはファンの皆様の「好き」という思いに支えられているのです。
ミッションや文化の構築でチーム力を高める
ファンイベントにはほかにも効果があります。イベントを通してファンのニーズをつかむことで社員の方向性がまとまるのです。ヤッホーはネット通販を始めてから売り上げが急増し、黒字化を達成しました。ところが、急に忙しくなったことで不満を持つ社員が多く、社内の雰囲気は最悪だった。社長に就任したものの、経営経験のない僕が組織を立て直すにはどうすればよいのか。そこでチーム力や自主性を育てるチームビルディング研修（TBP）を導入しました。初めは受け入れてもらえず苦労しましたが、研修参加者が増えるに従って社員の意識がまとまっていきました。
その過程でミッションやビジョン、ミッションを実行するための行動指針「ガッホー文化」の構築にも取り組みました。TBPを行うと必ず「自分たちは何を大切にしているのか」という壁にぶつかるからです。ファンのニーズも壁を乗り越える一つの指針になります。
「ガッホー」は「頑張れヤッホー」の略で、その根幹はフラットな組織づくり。ニックネーム制もガッホー文化の一つで、僕は「てんちょ」と呼ばれていますが、お互いをニックネームで呼び合うことで年齢や肩書の壁が取り除かれて距離感が縮まる。入社数年の社員と白熱した議論をすることもありますがそれこそが狙い。お互いの理解を深めることでチーム力がぐんと高まるのです。
組織改革の効果は数字にも表れています。社長就任前3年間の売り上げは前年比30％増で伸びていましたが、就任年は18％増に鈍化。改革を始めて数年は1桁台に落ち込んだものの、TBPやミッションが浸透すると再び30～40％増になりました。今はコロナ禍の巣ごもり需要の反動で横ばいですが、ビールの消費量が減少する中でヤッホーの売り上げは20年で20倍。国内売り上げは大手4社とオリオンビールに続く6位に位置しています。
しかし、世間はまだ「ビール＝ラガー」のイメージが強い。だからクラフトビールがどこでも飲める状況をつくるため、近年はコンビニに置くなど流通にも力を入れています。ビールがもっと多彩で豊かであることを広めたい。ファンの方々や販売店の方々と一緒に日本のビール文化を変えていくことがヤッホーの目標です。
[編集]株式会社ボルテックス コーポレートコミュニケーション部
[制作協力]株式会社東洋経済新報社
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