【高橋俊介 氏 × 宮沢文彦】
今こそ、自律的なキャリアと主体的な学びを
目次
経営環境の変化が激しく、先行きの見通せないVUCAの時代となり、すべての働く人々が自律的な学びとキャリア形成を求められるようになりました。「学び直し」や「リスキリング」といった言葉が注目されているのもそのためです。弊社も時代の要請に応えるべく、会社と個人の成長を同時に実現する新たな人材育成サービスとして「Vターンシップ」を立ち上げました。
日本企業は、これからの学びやキャリア形成、人材育成をどう捉え、どのように取り組んでいくべきでしょうか。キャリア論の第一人者である慶應義塾大学SFC研究所上席所員・高橋俊介氏と、弊社代表取締役社長 兼 CEOの宮沢文彦が語り合いました。
「キャリアショック」の時代が本格的に到来
高橋 私が『キャリアショック』という書籍を出版したのは2000年、今から20年以上も前のことでした。おそらく21世紀は想定外の変化が次々と起こるような時代になる。10年後、20年後のゴールを設定して計画的にキャリアを積み上げたとしても、ある日突然、予期せぬ環境変化によってそれが崩れ去ってしまう。それを「キャリアショック」と表現したわけですが、今はまさしくそういう時代に突入していると感じます。実際、コロナパンデミック、ウクライナ問題、AI（人工知能）の劇的な進化などが人々のキャリア形成、さらには人生そのものに多大な影響を与えるようになっています。
キャリアショックは、日本独特の事情も関係しています。日本の企業は欧米企業に比べると、人事部が強い権限を持っている。社員の長期的なキャリア形成についても人事部門が主導してきました。しかし、これだけ変化が激しくなると、人事部門が社員一人ひとりにふさわしいキャリア形成を考えて、きめ細かく人事異動を差配していくようなことは到底不可能になります。
だから人事部任せにせず、個人が主体となってキャリア形成していくことが重要になりますが、変化が激しいので、個人が計画的にキャリアを考えるのも簡単ではない。しかも受け身のままでは会社の意向に振り回されてしまう。キャリアショックの時代とは、「先が読めない中で、主体的なキャリア形成をするにはどうしたらいいのか」という問いを投げかけている時代ともいえます。
宮沢 その意味でいうと、弊社の社員は、常にキャリアショックに直面しながら成果を出すことが求められてきたのかもしれません。われわれの主力事業は「区分所有オフィス」ですが、売る対象となる不動産も、販売先も販売方法も価格帯もどんどん変えてきました。さらに近年は新規事業に次々と参入しています。つまり、常に新しいビジネスを創出しているような会社なのです。
その変化のスピードと高いゴール設定の下で、実績が出せる人と出せない人の違いが明らかに出てきます。ここ数年、ガバナンス体制を整えていく過程の中で、いわゆる“いい大学”を出て大企業に勤めてきたマネジメント層の人材を大量採用したのですが、そういう経歴の人材がみな高い成果を出せるわけではない。
さまざまな困難に直面しながら、何かを成し遂げてきた人でないと、本質的な力は身につかない。このことは、キャリアショックの時代にどんな学びが必要かを考える上でも、一つのヒントになるのではないでしょうか。
高橋 日本の大企業も、当然ながら創業期や変革期を経験してきましたよね。戦後の混迷の時代に創業した製造業も、財閥解体によって再スタートを切ることになった商社も、ドン底の状態から独自のビジネスモデルを築き上げてきた。しかし、次第にビジネスモデルができあがって安定期を迎えると、引き続き新しい事業に挑戦する人がいる一方で、できあがった枠組みだけでプレイする人も増えていく。同じ企業でも、どの時代にどんな役割を果たしてきたかによって、身につける能力に差が出てくるのは確かだと思います。最近の若い人たちの中には、年齢に関係なく新しいことにチャレンジさせてもらえるような企業に飛び込んでいく人が増えていますね。
宮沢 そうですね。よい傾向だと思います。
高橋 どんな時代でも自律的にキャリア形成し、真の主体性や本質的な力を身につけるにはどうしたらよいのか。ここで重要なのは「自己決定感」だと考えています。日本の新卒一括採用で入社した人たちは、もちろん自分でその会社を選んだわけですが、明確なキャリア目標に基づいてこの会社を選んだという自己決定感は、それほど強くないはずです。たまたまの巡り合わせで入社し、会社からこの部門に行きなさいといわれたので、その仕事をやっていることが多い。しかしキャリアを積んでいくと、自分はどの組織で何をしたかったのかがわかってくる。そうして自分が決めるという自己決定感が強まってくると、いろんな意味のコミットメントも高まります。
宮沢 おそらく企業のさまざまな仕事の中で、最も自己決定感を感じられるのは「経営」だと私は思っています。あれは自己決定感の塊みたいなものです。経営に携われば、否応なしに自己決定感が育まれていきますから。
そこで弊社では経営層だけでなく、一般の社員に対しても、いかに経営マインドを醸成させるかを重視しています。同じポジションで同じ仕事をしていると、新しい領域に足を踏み入れて未知のことに決定を下すという機会がどうしても減るので、自己決定感も感じにくくなってしまう。そこで早期抜擢はかなり積極的に行っています。ぜひ新たなチャレンジをさせたいなという人材がいたら、年齢や入社年次に関わらずリーダー職や管理職に就かせたり。社内でのポジションの異動も比較的思い切って行うようにしています。
高橋 なるほど。それも有効な方法の一つかもしれません。
自律的なキャリア形成に欠かせないこれからの時代の「学び」とは？
高橋 今後、自律的なキャリア形成を進めていく上では、主体的な学びが欠かせません。私は、主体的な学びには3つの層があるといっています。
1つは短期的な「合目的的な学び」。仕事の目的に関わる直接的な学びのことです。日々の仕事に問題意識を持って取り組み、そこから得ていくもので、3層の中で最も基本になる層です。
2つ目は長期的な「専門性を深める学び」です。今の仕事とは直接関係ないことでも「これは自分の学びの軸だ」と思えるものを見定めて、自己投資して専門的に学んでいく姿勢が必要になってくる。優秀なゼネラリストは日本の大企業に多かったと思いますが、ゼネラリストだけでは今のグローバル競争には太刀打ちできなくなっている。どんな専門性でも構いませんが、自ら磨き深めていくことが大切です。
そして3つ目、最終的に行き着くのは「リベラルアーツ」です。歴史・文化・科学・芸術など幅広く普遍性の高い学びをしていくことで、キャリア形成だけにとどまらず、人生そのものを豊かにしていく。
「専門性を深める学び」や「リベラルアーツ」に主体性が不可欠なのはいうまでもありませんが、日々の仕事を通じた「合目的的な学び」も主体的に取り組むことが重要です。例えば同じ営業職でも、顧客からいわれたことだけをやるのではなく、信頼され「ぜひ何か提案してくれ」と求められるような人もいますね。そういう人は、顧客とそのような関係性を築くには、何を学び、どう振る舞ったらいいのかと、日々の仕事にも問題意識を持って取り組んでいるのでしょう。そこに主体的な学びが生まれ、自分の仕事の領域がどんどん広がっていく。
宮沢社長がいわれたように、早期抜擢でチャンスを与えたい、チャレンジさせたいと考えるのも、おそらくそういう社員に対してでしょう。
宮沢 その通りです。そういう意味でも、日々の仕事からも主体的に学ぼうとする姿勢はたしかに大切ですね。
一方で、せっかく主体的に学ぶ姿勢があって、「専門性を深める学び」や「リベラルアーツ」のステップに進もうとしても、日本ではなかなかそういう時間が取れません。会社勤めしながらMBAを取得したり社会人大学に通ったりできるのは、大企業に勤める一部の人々で、一般的なビジネスパーソンは休職・退職をするしかない。
最近になって、副業・兼業を認めたりリスキリングに力を入れる企業が増えているのはよいことですね。ただ日本のリスキリングは、企業側が画一的に学びの機会を提供している印象があり、選択肢を広げるべきです。会社の仕事を離れて1年間じっくり学びたい人もいれば、仕事をしながら週2回のペースでいいという人もいるはず。もっと多様になっていくべきでしょう。
高橋 学びの手段の多様化は重要です。最近、私が注目しているのはeラーニングです。社会人の学びにも本格的に使えるレベルになっていて、eラーニングを活用したグループワークやディスカッション、ディベートなどかなり充実してきて、非常に有効です。
さまざまな事象に対し、その都度「私はこう思う」と自分の考えを明確にし、発信していくという意味で、私はあえて「自論」という表現を用いています。「自論」を形成する上では、自分とは異なる価値観を持った異質な人たちと意見を交わす場が非常に重要です。eラーニングの場合、地理的にかなり離れたところにいる人とも気軽に議論ができるので、今まで以上に多様な価値観に触れることができます。
外部から得る「ヨコ」の学びが刺激となり成長を促す
宮沢 私も以前から、自分の活動領域の外部から得る学びは非常に重要だと考えていました。経験上、かなり り有効な手段が「出向という形で自社とまったく異なる環境で越境学習する」こと です。
これは実際に弊社が行った事例ですが、以前、財務部門のエース社員をあえて他社に出向させたことがありました。彼の仕事は設立間もないフィンテック系ベンチャーのCFO（最高財務責任者）です。もともと資金調達に関する知識や能力に長けた社員でしたが、経営的な目線はまだ乏しかった。ところがベンチャー企業のCFOとなれば、あらゆる仕事に否応なく経営的目線が求められます。わずか半年間でしたが、その体験で得た学びはすばらしかったようで、弊社に戻ってくると、止めどもないほどの量の経営的アイデアを出してくれるようになりました。
先ほど、異質な人たちと意見を交わすのが大切だとおっしゃっていましたが、長く同じ会社で働いていると、どうしても社員の同質化が起こってしまいます。しかし元の会社に戻ることを前提として、出向という形で別の会社で働くと、同質化せず異質なままでいるのですね。だから出向の受け入れ先企業にとっても刺激になる。
これを弊社だけでなく、人材育成の新しい手法として多くの企業のみなさんに活用していただきたい。そういう思いで、弊社の新たな事業としてスタートさせたのが、在籍型出向サービス「Vターンシップ」です。弊社の豊富な顧客基盤を活用して、社員の育成を望む企業と、外部社員を受け入れたいと考える企業をマッチングするものです。まだ実験段階ですが、弊社内での何人かのメンバーは、極めてわかりやすい変化を実現しており、手応えを感じています。
高橋 日本企業は伝統的なタテ型組織が根づいていて、社内の学びについても、上司／先輩が部下／後輩を指導するというタテ型の学びの形態ばかりでした。しかし、それが行きすぎて、上からいわれたことに素直に従う社員ばかりでは、イノベーションなど起きるはずがありません。その意味で、タテではなくヨコの学びはたしかに重要です。違う環境にいる人たち同士が、一方的にヨコの関係で互いに刺激し合い、学び合うという場が、さまざまな形で提供されていくことが必要です。
宮沢 上司が教えて部下を伸ばすという発想で維持してきたようなビジネスは、もはや通用しない時代になっていると思います。日本は前例踏襲で何とかなった時代が長すぎた。だからイノベーターも少ないですよね。働き方も学びの在り方もキャリア形成も、今までのやり方を捨てなければならない。Vターンシップを立ち上げたのも、日本の学びやキャリア育成の在り方に一石を投じたいと考えたからです。ぜひ多くの企業経営者の方に、前例踏襲から脱して、イノベーティブな企業風土を醸成していってほしいと願っています。
本日はありがとうございました。
[編集]株式会社ボルテックス ブランドマネジメント課
[制作協力]株式会社東洋経済新報社
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